2008全球办公用品金球奖最佳年轻精英奖得主：陈雪强

　　受访者：得力集团副总 陈雪强

　　个人介绍：

　　陈雪强，得力集团副总经理，2008全球办公用品金球奖最佳年轻精英奖得主，浙大EMBA，高级营销师，2009年4月被评为浙江省勇克时艰杰出职工。任职经历：1997～2002年 惠州麦科特集团高新技术有限公司，历任销售代表、分部经理、大区经理、中国市场部经理;2002至今 宁波得力集团有限公司，历任总经理助理、营销总监、副总经理。千金牌毛笔

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　　IOS：首先有个问题。陈佳说，自从发现您长得很像腾讯公司的马化腾以后，就更加崇拜您了——原来企业家都有相似之处。您对自己的评价如何？

　　陈：呵呵，是很多人说我和马化腾长的比较像。但在回答你这个问题之前，首先我要纠正你一个错误的提法，我只是一个职业经理人，而不是企业家。我没有认真研究过马化腾，但是我觉得我们是两个世界的人。如果说一定要在马化腾身上找出我也有的特质，我想就是十几年来，我们一直都从未放弃在一个行业中持续的努力。双羊牌毛笔

　　IOS：陈总是上世纪90年代进入这个行业的，能聊聊90年代文具行业大环境么？

　　陈：通常我们会将1990年左右作为中国文具发展的分水岭。1990年以前，主导中国文具市场的主要是国有企业的老牌子;但进入1990年后，民营经济蓬勃发展，目前中国市场主流的文具品牌，基本上都在在上世纪90年代开始出现并逐渐主导中国文具行业。

　　而在流通领域，计划经济时代下主导中国小商品流通的各级国有百货批发站，在90年代逐渐被各省市出现的小商品市场或文具批发市场冲垮，个体经济的灵活运作对应老国有经济的体制僵硬，竞争力不言而喻。客观地说，是流通形态的变化带来了整个行业的变化，也推动了行业的成熟，这是一个大宏观背景。芝兰图牌毛笔

　　再者，从微观上看，90年代中国文具流通形式还是较为单一，省级总代理批发给全省各地的批发商，再由批发商到各零售店，省级总代理销售规模较大，二级批发商和零售商规模都不大。而发展至今，渠道的流通形态已经多元化了，专业大卖场、超市、商场、文具连锁店、目录销售商和淘宝均作为文具终端形态实现销售，而终端形态的多元化导致原有批发商难以覆盖，厂家渠道的扁平化就相应展开，深度分销开始推行，总代理基本消失，大批发商和大终端开始在各地出现。

　　IOS：您曾今供职于欧梅，而她和得力都是业内的典型企业。请您对比下欧梅和得力公司的区别？

　　陈：欧梅是麦科特集团旗下的专业从事文本装订机和碎纸机生产的子公司，1996年创立，我在1997年加入。当时我们销售的产品对于中国市场来说是个全新的概念，处于导入期。

　　我对欧梅有着有很深的情结。张总很有个人魅力，长袖善舞，极为擅长资源整合，学习精神很好，理念先进，公司创建了非常好的进取氛围，强调管理的制度化与标准化，在欧梅的5年对我此后的职业生涯影响巨大。2002年我加入得力。得力在制造的基础建设上让我震撼，娄总的技术背景使得得力对制造的投入很大，对品质的要求较高，这也直接促使了得力的产品力一直在行业中优势明显。

　　我也经常在对比这两种不同地区文化、两种企业家背景、两种产品定位下的两个截然不同的公司。欧梅更具广东文化特征，更加开放，更加善于吸收新思想，更加推崇管理的先进性，更有战略思维，也更激进。得力其实是浙江民企的典型代表，低调、务实，极富人情味，强调运营的稳健性、可控性，扎扎实实从不投机取巧的将企业打造成百年老店。

　　IOS：当初有没有想过把得力的小型设备做到国内最强？

　　陈：从我在欧梅的背景考虑，开始娄董的计划是让我到得力负责办公设备项目的启动和营销。后来因为考虑到公司整体文具的销售规模已经比较大，管理事务也比较多，并且都高度集中在娄董身上，所以，直接就让我协助他管理国内市场，将原本计划单独运作的小设备作为一个子项目并入得力文具整体的运营之中。角色定位的不同，考虑问题的角度就会不同，关注点也发生了变化，所以也没有把得力的小设备做成什么样变成我们的工作重心，我们更多是考虑如何将得力整体做大做强。

　　IOS：作为得力的市场负责人，您是如何看待目前中国市场并分析得力的优势？

　　陈：中国文具市场目前仍然是一个大众消费为主流的市场，尤其是在办公文具产品领域，消费者对产品的需求更多是功能上的需求。因此，只有提供充分满足大众消费所需的产品，确保品质稳定、价格适中，并通过完善销售网络，以最快的服务响应速度满足其采购需求才能使得市场份额的不断扩大。

　　有人问，国外品牌的产品好不好？好啊，但是因为价格因素，它们只能被小众群体接受。零售店喜不喜欢卖？也喜欢卖，但产品订货、供应、仓储和调换都不顺畅。所以，我们通常会从三个维度上去分析销售结果——产品力、销售力和品牌力。

　　讲到得力的优势，我还是从这三个维度来看。得力的产品力在当时直至现在，我都认为是得力的第一竞争力，不论是产品的整体品质表现，还是产品的性价比定位，甚至产品体系的构建，均获得了行业的高度认可。销售力是得力的第二大竞争力，虽然我们目前还在不断完善和提升我们的销售力，但团队基础、服务平台和网络基础经过这么多年的积累，确实有值得自豪的地方。而品牌力目前在三力之中表现最弱，但也是最有可能调整成最强的部分。我们正在花大力气提升得力品牌力，其中显性的具体措施就包括今年在央视黄金时间段大规模的品牌广告投放。

　　IOS：您进入的时候，得力销售大约在3亿左右。经过8年努力，得力现在的销售额早已翻了数番。您认为最关键的几点是什么？

　　陈：我觉得这个问题更适合去问我们的老板，因为他回答这个问题会更全面和准确，而我所关注的只是我们的营销范畴内的事务。我认为得力的成长是来自多方面综合努力的结果。我坚信，对消费者负责，让经销商获利，使员工有归属感在什么时候什么公司都是极为重要的。

　　IOS：我看到得力旗下有一系列公司，我觉得这可以称作一个体系部门，有胶粘、文具生产、办公生产、电子、物流、建筑、物业等。得力为什么会成立这一些列的公司呢？

　　陈：经过这段时间的发展，得力集团旗下的两大产业——文具和房地产现在已经很清晰了。你会看到这两大产业我们都是围绕这产品这个产业链去做的。比如，做文具，我们会组建自己的模具工厂，还包括五金、塑料、电机、胶粘、塑料及表面处理等都是围绕文具产品本身发展开去的。再像房地产，我们会自己在杭州召集设计师成立设计公司，然后成立作为原材料供应的混凝土公司，在之后我们还会成立一个物业公司。这样，我们自己开建的楼盘全部由我们自己去管理物业。当然，也不能闭门造车。我们会请杭州绿城的团队培训，向他们学习。这样，我们就能保证在设计上、品质上和房产交付后的服务商可以自己控制。这是娄总成立得力以来一贯的思维。

　　也就是说，我们做产品一定能把握住消费需求并完成其生产，至少也必须尽可能将关键部分做好。这样，我们的产品品质就能得到保证。接着，我们会在全国各地设立分公司尽量去服务这些零售店，保证售后方面。所以，我们这种全程控制的思维会让得力产品的可控性变得很强，而且发展稳健。

　　但，这种模式也有一个缺陷，就是前期投入会比较大。对于我们这样的企业来讲，或者行业来讲，他确实需要积累，而不可能像其他行业一样实现快速，甚至几何倍数增长。

　　我们的平台一旦完善，后续的发展和建设就容易多了。这就和管道理论一样。

　　IOS：得力现在国内外的市场比例大概是多少呢？

　　陈：我们现在国内外的市场比例应该在7∶3，准确点来讲，国外三成还不到，只有百分之二十多。我们出口这一块做得还相对薄弱一些。